*مینا خوئینی – کوچ و مشاور توسعه فردی و سازمانی*

در فضای سازمانی ایران، یکی از پدیده‌های پنهان اما عمیقاً تأثیرگذار، *سوگ سازمانی* است. این مفهوم به تجربه جمعی اندوه، دل‌زدگی و فرسودگی کارکنان در مواجهه با *از دست رفتن ارزش‌ها، هویت، یا روابط سازمانی معنادار* اشاره دارد. در سازمان‌هایی با مدیریت ناپایدار، غیرشایسته یا سیاسی‌زده، این نوع سوگ به‌مرور بدل به یک الگوی مزمن و ساختاری می‌شود.
در دوره دولت سیزدهم و در مدیریت‌های متوالی سازمان تأمین اجتماعی، ما با مصداقی روشن از این پدیده مواجهیم.

*تغییرات مدیریتی پیاپی و بدون شفافیت*

سازمان تأمین اجتماعی در سال‌های اخیر شاهد انتصاب مدیرانی بوده که اغلب بدون سابقه تخصصی مدیریتی در بیمه، رفاه، یا منابع انسانی به این جایگاه‌ها رسیدند.
تغییرات ناگهانی و فاقد شفافیت در سطوح ارشد، به‌ویژه در دوره دولت رئیسی، (که هنوز هم شاهد ابقای برخی از این مدیران هستیم)موجب از میان رفتن حس ثبات، اعتماد و امید در میان کارکنان شد.

*سوگ سازمانی در عمل چگونه پدیدار شد؟*

– *از دست دادن هویت حرفه‌ای*: بسیاری از کارکنان باتجربه، خود را بخشی از یک نظام خدمت‌رسانی ملی می‌دانستند. نادیده‌گرفتن تخصص و جایگزینی آن با انتصابات رانتی، به این هویت ضربه زد.
– *تجربه‌ی بی‌قدری و دیده‌نشدن*: حذف ناگهانی مدیران باسابقه و بی‌توجهی به شایستگی‌ها، حس رهاشدگی و ناامنی روانی را تقویت کرد.
– *سکوت و انفعال سازمانی*: در واکنش به این شرایط، بسیاری از کارکنان در جلسات سکوت اختیار کردند، از نوآوری فاصله گرفتند، و تنها برای «بقا» در سازمان ماندند.
*فرسایش فرهنگ سازمانی*
در شرایط سوگ مزمن، فرهنگ سازمانی به جای نوآوری، گفت‌وگوی باز و اعتماد، بر اساس
*بی‌تفاوتی، محافظه‌کاری، و انفعال مزمن* شکل می‌گیرد. کارکنان به‌جای مشارکت، از درگیرشدن با تحولات فرار می‌کنند. در چنین فضایی، کوچینگ و توسعه منابع انسانی نیز بی‌اثر یا سطحی می‌ماند.

*راه رهایی؛ از سوگ مزمن تا بازیابی روح سازمان*

عبور از سوگ سازمانی، تنها با تغییر مدیران یا نوشتن آیین‌نامه‌های جدید ممکن نیست؛ این مسیر، یک فرایند ترمیمی و انسانی می‌طلبد. راه نجات، بازسازی تدریجی اعتماد، معنا و تعلق در دل سازمان است:

۱٫ *بازگشت به شایسته‌گزینی اصیل*
نه انتصاب‌های فرمالیته یا نمایشی، بلکه انتخاب مدیرانی که سابقه، درک سازمانی، و مهارت در ارتباط انسانی دارند—کسانی که فرهنگ را می‌فهمند، نه فقط ساختار را.

۲٫ *گشودن فضاهای امن برای سوگواری سازمانی*
اجازه دهیم کارکنان آنچه را از دست داده‌اند بیان کنند. گفتگوهایی بدون قضاوت، جلسات باز، کوچینگ حمایتی و حتی آیین‌های نمادین می‌توانند آغازگر ترمیم باشند.

۳٫ *بازسازی تدریجی هویت سازمانی*
با برجسته‌سازی ارزش‌های مشترک، داستان‌های افتخارآفرین سازمان، و به‌کارگیری خرد جمعی برای بازتعریف آینده. این مسیر نه با شعار، بلکه با مشارکت واقعی و شنیده‌شدن کارکنان ممکن است.

۴٫ *سرمایه‌گذاری بر سلامت روان و تاب‌آوری تیم‌ها*
حمایت روانی، آموزش‌های احساسی–اجتماعی، و فرصت‌دادن برای بازیابی انگیزه، از ضروریات هر سازمانی‌ست که می‌خواهد از سوگ، عبور کند و دوباره زنده شود.

۵٫ *گوش‌سپردن بی‌واسطه به صدای کف سازمان*
حضور واقعی و بدون واسطه مدیران ارشد در میان کارکنان—نه در قالب بازدیدهای صوری، بلکه در گفت‌وگوهای انسانی و برابر—یکی از مؤثرترین راه‌های ترمیم اعتماد از‌دست‌رفته است. وقتی کارکنان ببینند مدیر بالا دستی نه‌تنها می‌شنود، بلکه واقعاً *می‌خواهد بفهمد*، احساس تعلق بازمی‌گردد. گفت‌وگوی چهره‌به‌چهره، شنیدن دردها، و پذیرش اشتباهات گذشته می‌تواند آغازی بر پایان سوگ باشد.

سوگ سازمانی، پیامد خاموش مدیریت‌های ناکارآمد است. نادیده‌گرفتن آن، تنها به تعمیق بحران می‌انجامد. نجات سازمان‌هایی چون تأمین اجتماعی، نه با تغییر چهره‌ها، بلکه با *درک ریشه‌های احساسی و فرهنگی ناکارآمدی‌ها*و بازسازی رابطه سازمان با سرمایه انسانی‌اش ممکن است.